国有企业医院后勤社会化的研究与实践(3)

[1] 赵久彬.医院后勤服务社会化管理研究[J].中国卫生产业,2017(20).

[2] 韩蔚,杨浩克.浅谈医院后勤管理社会化服务研究[J].科技创新导报,2017(16).

[3] 李兴.探究信息化管理在提高医院后勤管理质量中的作用[J].世界最新医学信息文摘,2018(A1).

[4] 陈琴.关于医院后勤管理社会化创新的有效思考[J].中西医结合心血管病电子杂志,2018(01).

0 引言因为历史原因，目前中国还有很多大型国有企业举办的医院正在转型，它们相应的后勤岗位均具有国有企业的典型特征：年龄老化、思维僵化、大锅饭、人浮于事，制度齐全却执行不力，导致效率极低，对临床的需求推诿、拖延，工作得过且过，在当前医院改革的过程中，后勤不但不能给予积极的支持，反而拖了后腿。1 国有企业医院后勤的现状1.1 年龄老化、问题人员较多一般国有企业后勤人员的来源较为复杂，好些的来自高职高专，其他的有来自顶职父母，有来自关系户，更有甚者一部分还来自临床的问题员工。这些人大部分学历不高或者有过犯错的经历，有些根本就是刺头，很少有专业的大学生，长此以往，只进不出，最后人员逐步弱化、老化，工作能力可想而知。另外由于时代的发展，年轻人不愿意再干医院后勤这种脏活累活，没有了新陈代谢，时间一长，后勤人员的老化问题就更为突出 人员素质不高，主动意识没有我院后勤员工基本为初高中学历，跟临床的医生护士相比学历很低，自卑感较强，不愿意跟临床主动沟通。有些师傅年纪大了之后很注重面子，容易拿资历说事，跟临床容易对立，临床如因个别事情对后勤不满意，后勤师傅就认为是故意在为难自己，容易产生对立情绪，后勤领导如果引导不当，后勤人员就更没有了主动服务的意?员工工资不高，工作积极性普遍较低医院中临床一定是主体，后勤是为临床服务的辅助部门，因此医院的绩效一定是向临床一线倾斜的，同时后勤工作不太容易出成绩，反而容易出事故影响临床的工作，如果院领导再对后勤工作的重要性认识不足的话，在医院的绩效设计上，后勤员工的薪酬往往定的非常低，严重打击后勤员工的服务积极性。尤其是长期相对稳定的薪酬体系、大锅饭的发放方式更加难以调动后勤员工的工作积极主动性。2 医院后勤社会化的思路针对上述后勤工作人员的特点，结合社会的发展，原有的人员引进方式已经完全落后于时代，但国有企业管理方式的固有思维和后勤员工的复杂性质决定了改革的难度。为此，我们采用多管齐下的方法，力求在稳定的基础上对后勤的工作方式进行改变。我们认为要破局，后勤社会化是未来后勤改革的必由之路。首先我们对后勤的专业进行了分类分析，确定了“三强一弱”的改革思路，即强化专业管理岗位，强化专业技术岗位，强化安全操作岗位人员，弱化无技术含量、无风险、标准化和社会化比较充分、可以轻易替代的操作岗位。这个思路的理由是考虑到安全操作岗位出现问题后，医院需要付出的代价太大，得不偿失。而专业技术岗位如电气、结构、设备及给排水工程师、工程造价人员等，这些专业人员需要具有一定的稳定性，有长期经验，需要时间对医院的复杂管线和设备数据进行熟悉，关键时刻如出现紧急事故时可以即刻找出故障原因并及时处理，把对临床的影响减到最低。同时这些技术人员还可以对外委施工单位的质量、安全和技术进行管理，对项目预算进行审核，降低医院项目资金的建设成本和廉洁成本。还有采购等专业岗位，医院的正式职工更有主人翁意识，能严格按制度管理，可以通过管理为医院降低运营成本。社会化开始后，外委的服务单位将会不断增加，外委单位负责的专业多了，管理的复杂性就显露出来了，因此加强专业的服务质量管理人员，建立后勤质量控制体系就显得更为紧迫和重要，引进和培养医院自有的专业管理人才就十分必要。至于普通可替代的操作岗位，本着专业的公司干的更好，成本更为低廉，以及减少员工管理难度的思路，可以根据每个医院的实际情况，采用逐步招标外委的社会化方式进行实施。3 社会化配合的制度和实现的方式对于专业的医疗单位来说，不熟悉的后勤专业确实是个很麻烦、不好管理的部门，因此很多单位希望对后勤彻底外委，一招了之。其实这是不对的，本着事情可以外委，责任不能外委的原则，医院还是需要对外委单位加强专业管理，做好医院相关的制度配合，才能发挥社会化的最大效率 后勤服务标准化制度的建设后勤社会化就是利用社会上竞争比较充分的企业资源，通过其规模化、精细化和专业化的特点，达到分摊行业成本，提高行业服务效率，降低单个企业服务费用的目的。同样由于其竞争充分，服务内容明确，相应的服务很容易标准化，各企业也就各有其独具特色的标准体系。但作为医疗行业来说后勤服务也有其鲜明特点，并不完全等同于社会上的普通行业服务，各个医院的性质和工作方式也有所不同，因此医院建立起自己的后勤标准体系就显得非常重要。医院后勤标准化并不需要另起炉灶，脱离行业规范，相反，只需要以各个服务行业的特点，在各个行业服务标准的基础上，充分征求医院专业职能部门意见，修改或添加部分医院服务的标准，部分提高医疗行业对该服务的要求。尤其需要注意标准的实操性和可行性，必要时还可以在医院进行穿行测试，以验证新标准是否可行，是否接地气。对于已经完成并实施效果比较好的标准，后勤就可以进行固化，并以此建立针对该服务的质量考核指标、进行定时、定量的监管考核 后勤质量管理指标体系的建设后勤社会化绝对不是为了甩包袱，以为通过招标找到一家完美的服务商，就可以将后勤的复杂工作、安全责任完全推脱。如果医院领导抱着这种思想去推动社会化，必然出现的情况就是招标当时可以看到降低了采购费用，当期服务质量出现短时间的提升，但时间稍长，由于无人监管，或者没有监管的标准，管理一定会流于形式，供应商的服务质量一定会每况愈下，服务的费用也会随着社会人力成本的增长而不断提升，最终还是会出现职工、患者不满意，达不到社会化的原意，背离社会化的初衷。因此，后勤社会化改革的同时医院就应该成立起专业的管理团队，专门负责建立标准化的质量管理指标体系，指标设置合理、客观，关键是一定要可以量化，每月可以通过检查提供考核的数据和考核依据。指标设置的难点很多，尤其是服务类的工作，很难量化，但我们可以采用间接量化的指标，比如服务满意度评价等等 后勤考核体系和薪酬激励方法后勤工作不仅仅具有服务职能，还有管理考核职能。后勤对临床的管理考核职能往往被院领导、后勤自己及其他科室有意无意的忽略，这一方面来自于对后勤工作重要性的选择性忽视，另一方面也来自于医院对后勤定位低端和边缘化后，后勤自身不敢管，也不愿意管，担心引起临床的群起而攻，如院领导也如此认知和引导，后勤就被完全定位在一个较低的位置上了，如此后勤得过且过，临床成本随意浪费，损害的依然是整个医院的利益。后勤考核体系的建立分为三个部分，一个是对临床的成本、设备设施管理的约束和考核；一个是对后勤自身职工的考核；还有一个是对社会化服务供应商的考核。这三个考核指标共同建立起医院后勤成本管控和服务质量的护城河，一同为医院的质量和效益做出制度保障。薪酬的分配永远是职工关注的焦点，资源的分配引导原则可以帮助前述考核制度的顺利执行，因此科室内的奖金分配方法需要与考核制度一样做到公正、公开和公平，定期公布奖惩的原因和标准，有助于规范后勤员工的价值行为，保证后勤服务的效率。同样对外委的社会化单位，签订了合同不代表合同金额执行时固定不变，建立的质量控制指标和考核体系需要作为合同的有效附件，每月按医院监管的客观指标，动态调整合同支付金额，并明确奖励和扣减的原因，以帮助服务单位后期持续改进，保持工作激情。4 社会化的结果根据本文社会化方式的思考，2018年度开始，我院一边用最快的方式收集和修订了各类后勤服务标准，初步建立了各类服务相关的质量控制标准体系，成立质量检查和考核的专业质控小组。一边根据医院的实际情况，在各个班组服务质量下降，服务人员不足，社会化时机分别成熟的情况下，开始逐一进行外委招标，签订服务协议并明确其需要满足医院的服务标准，纳入医院的后勤质量管控体系进行检查考核。两年不到期间，我院已经完成了食堂、保洁、保安、洗涤、维修、用车等服务的社会化工作，有序移交，剩余的后勤职工也分别进行岗位调整，通过培训和思想教育，保证了后勤队伍的稳定性，后勤服务质量有了较大的提高，后勤服务满意度也出现了比较大的提升，临床员工和患者对后勤的工作开始了不吝赞美之词。5 结束语后勤社会化是很多医院都会碰到的问题，尤其是成立较早的企业医院和公立医院，如何稳定而顺利的完成医院后勤的社会化进程是个较难的课题。同时我们认为后勤社会化也是个渐进的过程，期盼一蹴而就是不现实的，也会给医院带来较大的副作用。总之，改革前明确需要达到的目标，提前完成相关制度和监管指标的建设，配备好专业的管理人员，考虑好所有的风险和对策，后勤社会化的工作就一定会有一个良好的结果。参考文献[1] 赵久彬.医院后勤服务社会化管理研究[J].中国卫生产业,2017(20).[2] 韩蔚,杨浩克.浅谈医院后勤管理社会化服务研究[J].科技创新导报,2017(16).[3] 李兴.探究信息化管理在提高医院后勤管理质量中的作用[J].世界最新医学信息文摘,2018(A1).[4] 陈琴.关于医院后勤管理社会化创新的有效思考[J].中西医结合心血管病电子杂志,2018(01).

文章来源：《试题与研究》 网址: http://www.styyjzz.cn/qikandaodu/2021/0126/978.html