国有企业医院后勤社会化的研究与实践(2)

医院后勤标准化并不需要另起炉灶，脱离行业规范，相反，只需要以各个服务行业的特点，在各个行业服务标准的基础上，充分征求医院专业职能部门意见，修改或添加部分医院服务的标准，部分提高医疗行业对该服务的要求。尤其需要注意标准的实操性和可行性，必要时还可以在医院进行穿行测试，以验证新标准是否可行，是否接地气。对于已经完成并实施效果比较好的标准，后勤就可以进行固化，并以此建立针对该服务的质量考核指标、进行定时、定量的监管考核。

3.2 后勤质量管理指标体系的建设

后勤社会化绝对不是为了甩包袱，以为通过招标找到一家完美的服务商，就可以将后勤的复杂工作、安全责任完全推脱。如果医院领导抱着这种思想去推动社会化，必然出现的情况就是招标当时可以看到降低了采购费用，当期服务质量出现短时间的提升，但时间稍长，由于无人监管，或者没有监管的标准，管理一定会流于形式，供应商的服务质量一定会每况愈下，服务的费用也会随着社会人力成本的增长而不断提升，最终还是会出现职工、患者不满意，达不到社会化的原意，背离社会化的初衷。

因此，后勤社会化改革的同时医院就应该成立起专业的管理团队，专门负责建立标准化的质量管理指标体系，指标设置合理、客观，关键是一定要可以量化，每月可以通过检查提供考核的数据和考核依据。指标设置的难点很多，尤其是服务类的工作，很难量化，但我们可以采用间接量化的指标，比如服务满意度评价等等。

3.3 后勤考核体系和薪酬激励方法

后勤工作不仅仅具有服务职能，还有管理考核职能。后勤对临床的管理考核职能往往被院领导、后勤自己及其他科室有意无意的忽略，这一方面来自于对后勤工作重要性的选择性忽视，另一方面也来自于医院对后勤定位低端和边缘化后，后勤自身不敢管，也不愿意管，担心引起临床的群起而攻，如院领导也如此认知和引导，后勤就被完全定位在一个较低的位置上了，如此后勤得过且过，临床成本随意浪费，损害的依然是整个医院的利益。

后勤考核体系的建立分为三个部分，一个是对临床的成本、设备设施管理的约束和考核；一个是对后勤自身职工的考核；还有一个是对社会化服务供应商的考核。这三个考核指标共同建立起医院后勤成本管控和服务质量的护城河，一同为医院的质量和效益做出制度保障。

薪酬的分配永远是职工关注的焦点，资源的分配引导原则可以帮助前述考核制度的顺利执行，因此科室内的奖金分配方法需要与考核制度一样做到公正、公开和公平，定期公布奖惩的原因和标准，有助于规范后勤员工的价值行为，保证后勤服务的效率。同样对外委的社会化单位，签订了合同不代表合同金额执行时固定不变，建立的质量控制指标和考核体系需要作为合同的有效附件，每月按医院监管的客观指标，动态调整合同支付金额，并明确奖励和扣减的原因，以帮助服务单位后期持续改进，保持工作激情。

4 社会化的结果

根据本文社会化方式的思考，2018年度开始，我院一边用最快的方式收集和修订了各类后勤服务标准，初步建立了各类服务相关的质量控制标准体系，成立质量检查和考核的专业质控小组。一边根据医院的实际情况，在各个班组服务质量下降，服务人员不足，社会化时机分别成熟的情况下，开始逐一进行外委招标，签订服务协议并明确其需要满足医院的服务标准，纳入医院的后勤质量管控体系进行检查考核。

两年不到期间，我院已经完成了食堂、保洁、保安、洗涤、维修、用车等服务的社会化工作，有序移交，剩余的后勤职工也分别进行岗位调整，通过培训和思想教育，保证了后勤队伍的稳定性，后勤服务质量有了较大的提高，后勤服务满意度也出现了比较大的提升，临床员工和患者对后勤的工作开始了不吝赞美之词。

5 结束语

后勤社会化是很多医院都会碰到的问题，尤其是成立较早的企业医院和公立医院，如何稳定而顺利的完成医院后勤的社会化进程是个较难的课题。同时我们认为后勤社会化也是个渐进的过程，期盼一蹴而就是不现实的，也会给医院带来较大的副作用。总之，改革前明确需要达到的目标，提前完成相关制度和监管指标的建设，配备好专业的管理人员，考虑好所有的风险和对策，后勤社会化的工作就一定会有一个良好的结果。

文章来源：《试题与研究》 网址: http://www.styyjzz.cn/qikandaodu/2021/0126/978.html